Сергей Воскобойников. Бизнес-процессы в digital-агентстве.

В гостях у Светланы Дёминой Сергей Воскобойников. Основатель и CEO digital-агентства Done.

Это первый пробный подкаст не о email-рассылках, а об управлении командами и процессе производства таких продуктов, как сайты, лендинги и письма. И еще мы немного поговорим об управлении удаленной командой.

Мы поговорили с Сергеем о:

• Бизнес-процессах в digital-компании;
• Управлении удаленными сотрудниками;
• О контроле сроков и качестве работ;
• О скорости разработки и вариантах ускорения;
• О найме новых сотрудников;
• О полезном софте для агентств.

Текстовая расшифровка подкаста, а также материалы – ниже:

Агентства и компании из подкаста:

DONE — http://donepro.ru/

Yota — http://www.yota.ru/

Alcatel-Lucent — http://www.alcatel-lucent.com/ (куплена концерном Nokia, поэтому ссылка теперь ведет на https://networks.nokia.com/ )

MarketPlace — http://market-place.me/

Nokian — https://www.nokiantyres.ru/

Molinos — http://molinos.ru/

BBDO — http://bbdogroup.ru/

ИКРА — https://ikraikra.ru/

 

Конференции и обучающие мероприятия из подкаста:

Emailshow — http://emailshow.ru/

Мой трафик — http://moytrafic.ru/

Design&Decor — http://www.designdecor-expo.ru/

 

Инструменты из подкаста:

Photoshop — http://www.adobe.com/ru/products/photoshop.html

Fireworks — http://www.adobe.com/ru/products/fireworks.html

Hubstaff — https://hubstaff.com/

Active Collab — https://activecollab.com/

Asana — https://asana.com

Glip — https://glip.com/

Slack — https://slack.com/

Dropbox — https://www.dropbox.com/ru/

Spotify — https://www.spotify.com

Appear — https://appear.in/

InVision — https://www.invisionapp.com/

Axure — https://www.axure.com/

Corel — http://www.corel.com/

 

Книги и информационные ресурсы из подкаста:

Cossa — http://www.cossa.ru/

Adindex — http://adindex.ru/  

NBC — http://www.nbcnews.com/

T Journal — https://tjournal.ru/

HubSpot — https://www.hubspot.com/  

Microsoft — https://www.microsoft.com/en-us/digitalliteracy/overview.aspx

Orange — http://www.orangedigital.com.au/

В.Тарасов — “Искусство управленческой борьбы” https://www.ozon.ru/context/detail/id/31014469/

Канал по интернет-аналитике Балахнина: https://tlgrm.ru/channels/@internetanalytics

 

Светлана Демина: Всем привет! С вами Светлана Демина и Emailshow — первый подкаст на русском языке о email-рассылках и тех, кто их создает. Сегодня у нас необычная тема для подкаста, обычно мы говорим о email-рассылках, а сегодня мы поговорим об управлении удаленной командой. Мне лично эта тема очень интересна, потому что все свои проекты я веду только руками удаленных сотрудников.

Несколько недель назад  я задалась таким вопросом: “А кто же у нас в России учит этому управлению? Есть книги, мы их все знаем, их очень мало, буквально, 2-3 штуки. А у кого можно поучиться?”

Не нашла таких людей, буквально одну, две,три рекомендации мне дали, но эти люди не занимаются этим системно. Поэтому я решила исследовать вопрос изнутри и поговорить с теми людьми, кто уже сейчас управляет удаленными командами, у кого есть накопленный опыт, и этот опыт передать вам.

Сегодня пригласила я в гости Сергея Воскобойникова. Это основатель и CEO digital-агентства DONE. Привет, Сергей!

Сергей Воскобойников: Привет, Свет!

Светлана Демина: Мы с тобой сегодня поговорим о самом насущном — о том, как управлять нашими любимыми командами, сотрудниками. Иногда нелюбимыми, потом опять — любимыми. Расскажи, чем вы занимаетесь?

Сергей Воскобойников: У нас агентство полного цикла. Занимаемся стратегической частью, разрабатываем бренд-платформы, SMM, digital-стратегии. Есть отдел креатива, который занимается уже на основании стратегии разработкой креативных идей. Мы создаем полный цикл продакшена: от каких-то сайтов, магазинов, мобильных приложений, и всего того, что можно написать с помощью кода. И занимаемся продвижением того, что напридумывали.

Светлана Демина: Сколько же сотрудников у вас работает?

Сергей Воскобойников: Сейчас суммарно в штате 14 сотрудников. Девять — в Питере и пять  — в Москве.

Светлана Демина: То есть, это офисы или удаленные сотрудники?

Сергей Воскобойников: В Питере  — это офис, в Москве — тоже офис. Но при этом у нас есть отдельное направление проектных сотрудников, которых мы привлекаем на свои проекты. Так или иначе мы с ними обязательно взаимодействуем.

Светлана Демина: Расскажи, как ты попал на этот рынок, как развивалась твоя компания?

Сергей Воскобойников: Я по образованию IT-шник, закончил в Петербурге университет ИТМО на кафедре вычислительной техники. И вся моя жизнь была всегда связана с информационными технологиями. Я 7 лет отработал по найму в IT в разных компаниях, это были из наиболее крупных компаний: Yota, Alcatel-Lucent (последнее место работы).

В Alcatel-Lucent я занимался тестированием. Когда-то был обычно тестировщиком, потом тимлидом, потом стал автоматизированным тестировщиком. И всегда были в окружении IT-шники — это разработчики, админы, тестировщики и прочие-прочие сущности, непонятные почти для всех.

Один из знакомых попросил сделать сайт. Я взял первого попавшегося из окружения разработчика, которому доверял, и мы закодили ему дизайн, который уже был. Это был первый прецедент, когда ко мне обратились за какими-то digital-услугами.

А потом это всё стало чаще и чаще, мне это понравилось, и появилась первая компания типа digital, она называлась Push Sales. Мы занимались, по сути, лидгеном, У нас был дизайнер, наш, уже текущий, арт-директор, разработчик и я. По сути, отсюда всё и началось.

Светлана Демина: Это когда было?

Сергей Воскобойников: Ой, это было, наверное, году в 2012-ом. Если память меня не подводит.

Светлана Демина: Понятно. И как быстро растет компания? Вас было четверо или трое.

Сергей Воскобойников: На самом деле, основной пик появился после обучения на ИКРЕ у нас, в Питере. Я отучился на основном курсе, и у нас былй большой бум в плане нетворкинга и в плане понимания рынка, как он состоит и с чем его едят.

С того момента, по сути, с момента создания бренд-платформы ( я так считаю для себя) и зародилось наше агентство DONE. У меня появился партнер, тоже сооснователь, Алексей Васильев. Он сейчас отвечает за медиа-отдел в Москве.

За 1.5 года мы успели поработать с крупными брендами: тот же Alcatel-Lucent, мы полгода вели для них разработку одного из компонентов их софта, MarketPlace, Nokian. В общем, достаточно быстро растем.

Мы постоянно находимся в поиске новых людей, нам их не хватает. Именно хороших людей, хороших специалистов в дизайне, в разработке.

Светлана Демина: А как вы определяете, кого взять в офис, а кого — оставить на удаленке?

Сергей Воскобойников: У нас есть, в принципе, такой механизм: изначально человек к нам в офис не попадает вообще никогда. Очень редко.

У нас есть сформировавшийся костяк людей, которые, возглавляют компанию и ведут ее вперед. И когда, например, есть потребность в новом разработчике, мы всегда его сначала тестируем на одном-двух проектах на удаленке. Смотрим, как он работает, как он себя ведет и, самое главное, какой он результат выдает. Только после этого, если мы понимаем, что он, дисциплинированный, организованный, хороший профессионал, то начинаем задумываться, нужен ли он нам в офис.

Светлана Демина: И что может стать сигналом для вас, что нужен в офис?

Сергей Воскобойников: Как правило, это качество его работы. Если мы говорим про разработчика, то к нему выставляется основной критерий: для разработчика нет нерешаемой задачи. Вообще никакой. Он разрабатывает софт, а на чем разрабатывает — вообще не имеет никакого значения. Ни среда, в которой он работает, ни языки программирования, которые он знает, — это вообще никого не интересует.

У нас каждый проект совершенно разный. И так получилось с компанией Alcatel-Lucent. Когда мы начали вести с ними переговоры — выяснилось, что в работе нужно использовать новую технологию, с которой мы ранее не работали. Наши штатные разработчики как раз в полной мере обладают этой компетенцией. За тестовый период, выделенный на то, чтобы все изучить, они все это смогли сделать и мы реализовали в жизнь весь проект.  

Светлана Демина: Сколько примерно сейчас таких людей, которые с вами регулярно работают на удаленке?

Сергей Воскобойников: По разработчикам — это 5 человек, которые ведут проекты, либо отвечают за определенные компоненты в этих проектах.

И 2 дизайнера. Но с дизайнерами история совершенно другая, к ним другие требования. С ними всё сложнее, как правило.

Светлана Демина: Расскажи, какие требования к дизайнерам?

Сергей Воскобойников: Дизайнер должен уметь думать. Это, в принципе, ко всем специалистам применимо.

Светлана Демина: Хотелось бы, да.

Сергей Воскобойников: Это прям надежда на каждого сотрудника есть такая. Но дизайнер должен уметь именно думать и понимать, как сделать  внешнюю визуальную коммуникацию с человеком более удобной и понятной. В чем он работает,  в Photoshop-е или  в Fireworks-е, это тоже никому не интересно.

Он должен именно улучшать, в нашем случае — digital-пространство, коммуникацию с человеком. Должен думать, при каких условиях, например, человек открывает сайт. Может быть, он едет за рулем, и это будет мобильная версия. Значит, она должна быть такой, чтобы это можно было сделать быстро и максимально безопасно. Он должен понимать мотивы человека, что для него важно, как компоновать информацию, как ее лучше подавать. И все в таком ключе.

Светлана Демина: А как  у вас происходит поиск этих людей? Вы их ищете обязательно в Москве или Питере, или вы можете привлекать людей из разных других городов?

Сергей Воскобойников: Изначально всегда поиск сужается до Питера и Москвы. Сначала это Питер, после  — Москва и дальше мы уже идем в регионы, либо в другие страны. В другие страны — потому что там люди обычно дешевле, если мы говорим про Беларусь, например.

Светлана Демина: Понятно. А ты как считаешь, вообще компания digital может работать полностью со всеми удаленными сотрудниками?

Все, кто нас слушает, могли изначально подумать: “О, наверное, у тебя все удаленные!”

А, оказывается, у тебя есть два офиса. Тогда получается,что все-таки нужны офисы. Или необязательно?

Сергей Воскобойников: Я скажу, что это все зависит от бизнес-модели, которую выбирают руководители агентства. Есть успешные кейсы, компании, у которых в штате сидит только менеджмент. Это большое крупное digital-агентство в Санкт-Петербурге. Не буду, его называть.

В целом есть project-менеджеры, арт-директора,  аккаунты, продюсеры, которые сидят в офисе. И уже они руководят всеми удаленными сотрудниками. Здесь есть определенные риски всегда. Как финансовые, так и проектные.

А есть истории как, например, агентство Molinos. Насколько я знаю, они очень крупные, и у них достаточно большой штат людей. Тут — кому что ближе.

Мне ближе, наверное, такой полумикс. Но, со временем, это надо будет смотреть в показателях, в цифрах. В маржинальности и транзакциях денежных — что и как рентабельно.

Светлана Демина: Заказчики не против того, что часть сотрудников удаленные?

Сергей Воскобойников: Из моего опыта, заказчикам это вообще не интересно. Их интересует именно тот результат, который мы им даем. Они хотят, чтобы это было в срок. Они хотят, чтобы то, за что они нам платят, приносило окупаемость, как минимум, а дальше приумножало их капитал.

Светлана Демина: Ну да. У меня вообще все сотрудники удаленные, даже офиса нет. Я когда-то сознательно на это пошла, потому что несколько лет назад у меня тоже был офис в Питере. Я поняла, что я такой по натуре человек, который  не может ходить в офис. А если руководитель вообще никогда не приходит в офис, то, наверное, это что-то странное.

Сергей Воскобойников: А у меня ситуация маленько другая. Я больше года работал в home-офисе, и все ребята (их 9 человек) работали удаленно. Потом я заскучал. Мне захотелось куда-то больше выезжать, чем я это обычно делаю. Хотя, я в основном провожу время “в полях”, то есть, на встречах. Мне захотелось больше корпоративного духа: чтобы приехать, с кем-то пообщаться, попить кофе вместе, как-то время провести.

Светлана Демина: И что, команда сохранилась? Те же самые люди остались, которые были на home-офисе или которые перешли потом в обычный в офис?

Сергей Воскобойников: Да нет, были небольшие трансформации. У нас отвалилось двое разработчиков из офиса. Они хотели работать больше вне офиса. И одного дизайнера мы потеряли, потому что он не хотел быть привязанным к офису, хотел больше свободы и так далее.

Есть такие люди, которым было сказано: “Ребят, никто не против. Приходите работать или уходите, если хотите.” В итоге человек оставался и работал только из офиса. Тут надо сказать, что у нас все-таки не традиционный бизнес, где бухгалтеры сидят. У нас все очень гибко. Это все пришло из IT со мной.

У IT-шников в крупных компаниях никогда нет никакого жесткого графика. То есть, кому во сколько удобно — тот во столько приходит и во столько же уходит, соответственно. Главное, чтобы работу свою выполняли. У нас такие же лояльные условия. Люди приходят, когда это удобно. Есть дни, когда у нас есть митинги, и к этому времени люди стараются подтягиваться все вместе, чтобы пообщаться. Если просто погода плохая и в Питере пробки, то  могут поработать из дома — это не будет проблемой.

Светлана Демина: Какие основные отличия ты заметил в управлении удаленными сотрудниками и оффлайновыми?

Сергей Воскобойников: Для удаленных сотрудников все-таки чуть больше инструментария используется для контроля. Для того, чтобы мы могли как-то отчитываться по времени. У нас бизнес такой, что, грубо говоря, мы покупаем оптом часы, и продаем их в розницу. Соответственно, мы должны понимать, сколько часов на что тратится. Например, у нас используется  инструмент Hubstaff, который позволяет трекать время.

Светлана Демина: У всех сотрудников стоит такая штука, да?

Сергей Воскобойников: Да. С удаленными сотрудниками мы работаем только по договору. То есть, никаких историй “Давай на карточку Сбербанка закинем каких-то денег”.

Светлана Демина: У них ИП, да?

Сергей Воскобойников: Да, у них ИП. Причем, у кого-то свое, у кого-то — знакомого. Не важно, юридически это оформлено в белую. Здесь всё просто: слишком большие риски для того, чтобы мелочиться на каких-то банальных вещах, чтобы оступаться.

В договорах прописано, что удаленный сотрудник обязан использовать программу такую-то, трекать свое время. Если он время не трекает, то не начисляется определенная сумма денег этому человеку и так далее. С одной стороны, условия достаточно жесткие, а с другой стороны, мы же не раскраску раскрашиваем, а бизнес делаем.

Светлана Демина: А расскажи, как вы потом проверяете. Вот, трекнул сотрудник время. Дальше куда это время уходит, эти скрины? Это скрин  с рабочего стола идет?

Сергей Воскобойников: Там вообще все пишется. К скринам мы, кстати, ни разу не обращались. Есть тимлид (если мы говорим про разработку), к которому стекается вся эта информация, он все видит в своем аккаунте. Соответственно, он контролирует временные рамки исполнения задачи. Которую разработчик, например, заявляет: “Я сделаю её за 10 часов”. Чтобы не получилось, что спустя день он не успевает, потратил 8 часов — есть больше контрольных точек, чтобы отследить и вовремя среагировать, что-то перестроить. Вся аналитика сыпется к тимлиду, и он уже занимается разбором. Правда-неправда. Было так или не было.

У нас буквально раза два были прецеденты, когда мы углублялись до каких-то более тонких вещей, просили объяснить, на что было потрачено время, и в чем была проблема. А так, в общем и целом, достаточно порядочные люди с нами работают. Из моего опыта, чтобы работа была максимально комфортной на удаленке, должен хорошо отработать HR. То есть, должны отсеять всех ненужных людей, не подходящих по менталитету, и уже потом начинать с ними какие-то отношения.

Светлана Демина: У вас есть HR, да?

Сергей Воскобойников: Ну, это я.

Светлана Демина: Хорошо, расскажи тогда, как ты отсеиваешь тех людей, которые не подходят вам по менталитету.

Сергей Воскобойников: Если это Питер, то, безусловно, есть какая-то финальная встреча. Ко мне человек обычно попадает уже на последнее собеседование. Когда он прошел лида, продюсера, сделал тестовое и так далее. Мы с ним встречаемся, либо созваниваемся.

Светлана Демина: Подожди, это очень интересно! То есть к вам попадает резюме. Дальше это резюме попадает к лиду. Кто такой лид?

Сергей Воскобойников: Тимлид — это руководитель нашей разработки. Человек, который отвечает именно за операционное управление разработчиками.

Светлана Демина: А вы, получается, набираете только разработчиков? А если вы тимлидов набираете, например? Или еще кого-то.

Сергей Воскобойников: Если мы набираем тимлидов, то  для этого есть продюсер. Он на ступеньку выше стоит по иерархии, хотя они в ежедневном быту абсолютно на равных позициях. Решают очень похожие вопросы и советуются друг с другом. То есть, всем продакшеном руководит продюсер. Он несет ответственность за деньги, риски, сроки, команду, ресурсы. И вообще за все.

Светлана Демина: То есть, такой исполнительный директор, можно сказать?

Сергей Воскобойников: Да, можно сказать, лицо перед клиентом нашим.

Светлана Демина: Он один в компании, или их несколько, продюсеров?

Сергей Воскобойников: Он один сейчас. Под ним тимлид.

Светлана Демина: Сколько их? Тоже один?

Сергей Воскобойников: Тимлид тоже один. Один справляется пока успешно.

Светлана Демина: Под ним стоят, получается, разработчики, да?

Сергей Воскобойников: Да, все верно.

Светлана Демина: А под разработчиками кто-нибудь стоит?

Сергей Воскобойников: Только исходный код.

Светлана Демина: А есть же кто-то еще  у вас, ты называл много отделов.

Сергей Воскобойников: Есть арт-директор.

Светлана Демина: Арт-директор , он чем занимается и кем руководит?

Сергей Воскобойников: Арт-директор руководит дизайнерами. Он отвечает за всю внешнюю коммуникацию, которую они создают, то есть, весь визуал. Также есть копирайтеры. В нашем случае это люди, пишущие тексты для SMM, либо для сайта. Мы сейчас переделываем свой сайт.

Светлана Демина: А копирайтеры кому подчиняются, тоже арт-директору?

Сергей Воскобойников: Копирайтеры — нет. Они напрямую с продюсером. Здесь такой, скажем так, дисбаланс. У нас с августа началась реорганизация, потому что получился очень быстрый прыжок, к которому никто не был готов. Мы сейчас это дело восполняем.

Отстраивается SMM-отдел, в котором есть свои дизайнеры и свои копирайтеры. Есть креативщик. Он, в принципе, плавающая персона. Он может принимать стратегическое участие,  работать в SMM, и просто участвовать, когда отдельно продается креатив. И там и здесь. В SMM-отделе будут свои аккаунт и project-менеджер. И будет вся эта горизонтальная или вертикальная иерархия существовать.

Светлана Демина: Понятно. А сколько проектов одновременно этой командой получается вести?

Сергей Воскобойников: Ух, вот это вопрос.

Светлана Демина: Ну, примерно. Плюс-минус.

Сергей Воскобойников: В районе 12-15 сейчас идет. Это достаточно много, на мой взгляд. И это тоже определенная задача для нас с Лешей. Потому что Леша, например, отвечает за медиа-отдел в Москве, и они параллельно ведут только по контексту в районе 3-х проектов. То есть, там безумие вообще творится.

За счет качества сотрудников нам удается держать качество и исполнение. Я как-то общался с одним из директоров агентств. Они себя студией называют. У них 30 человек, по-моему, работает. И они ничего не успевают. Мы дискутировали, кто прав: он или мы.

Светлана Демина: Ну здесь, конечно, очень сильно от бизнес-процессов зависит. Я помню, когда мы работали практически тем же составом. Могли вести 3-4 проекта одновременно и, в общем, были перегружены. Потом, в какой-то момент, я обратилась к своим знакомым, у которых очень много разработчиков, у них большая компания. Они прописали мне бизнес-процесс, как он должен идти. И сказали, что нужно жестко, прям не нарушать. Но благо, у меня сотрудники такие, они очень любят эксперименты. То есть, им нравится что-то внедрять новое.

Я была на одном тренинге, там говорили, что никто не любит внедрять новое. У нас как-то наоборот, мы любим что-то новое внедрить. Это тоже плохо, на самом деле. Вот, мы внедряем. Получилось, что мы сейчас дошли, по-моему, до 12 проектов. Это был наш максимум. То есть, мы скакнули в 3 раза практически с теми же самыми силами. Просто правильно были настроены бизнес-процессы. Поэтому мне кажется, что в данном споре ты, скорее всего, прав.    

Сергей Воскобойников: Это хорошо. И в целом если сказать про digital. Я, как руководитель, постоянно занят вопросом как нам еще больше зарабатывать, где нам еще брать клиентов, как развивать отношения с клиентами. Если агентства и рынок digital разделить по сегментам в плане стоимости: низкая цена, ниже рыночной, около нуля, средние и крупняки (BBDO и прочие ребята). Если находиться в одном из сегментов и внутри него смотреть, то  rate часовой — он,  плюс-минус, одинаков у всех компаний. И здесь встает вопрос “А как можно увеличить прибыль?”

В бизнесе, в принципе, есть два направления основных: это либо высокий средний чек, либо средний чек вы держите низким, но отношения у вас долгие и количество транзакций становится все больше и больше. Вы только тогда зарабатываете деньги.  

Светлана Демина: Да.

Сергей Воскобойников: Здесь, внутри digital-агентства, мы можем на что влиять?  Мы можем влиять на издержки, которые у нас есть и на бизнес-процессы. В принципе, это одно и то же. Очень близко находящиеся вещи. Улучшая бизнес-процессы, докручивая их, убирая все шероховатости, мы можем перерабатывать больше входящего трафика у агентства.

Светлана Демина: Да. Есть, конечно, несколько рычагов. Вот я вчера как раз составляла презентацию по финансовым результатам компании за прошлый год.

Я проходила как-то очень интересную программу по финансовому контроллингу. И нам давали разработки, как можно посмотреть, а какой рычаг лучше всего влияет на компанию в данный момент. На тот момент, когда я это внедряла, самый такой рычаг был — это рычаг по цене. Нужно было повысить цену и тогда повышается, естественно, сразу прибыль. Чек по цене — он практически всегда работает. Но существует какой-то тупик.

Хотя, нет. Тупика нету. У нас в голове существует тупик. Что письмо или сайт не может стоить больше, чем столько-то, в данный момент времени. И тогда возникают следующие рычаги: по производству, по скорости  производства и так далее, там еще есть несколько. Очень интересно, конечно. Как увеличить маржинальность, когда ты практически ничего не меняешь.

Мы сейчас как раз и разбираем ваш бизнес-процесс, а как у вас происходит? Вот пришла заявка, что дальше?

Сергей Воскобойников: Да, пришла заявка, или эта заявка была принесена кем-то в агентство. Обычно это я или Алексей приносим новых клиентов..

Светлана Демина: А как вы и приносите? Вы их откуда приносите?

Сергей Воскобойников: Обычно мы их приносим с конференций.

Светлана Демина: Выступления, да?

Сергей Воскобойников: Да, это все выступления. Я хотел с тобой ещё зимой познакомиться, по-моему, на “Мой трафик” в Питере. Я слушал твою лекцию. Но что-то так и не получилось.

Мы тоже выступаем, но стараемся выступать на конференциях более нишевых. То есть, не всегда хочется идти в конференцию digital, потому что от нее КПД значительно ниже, из нашего опыта. Нежели мы придем на выставку “Design&Decor”. Она ежегодно проходит в Питере.

Светлана Демина: Да? Никогда не замечала такого.

Сергей Воскобойников: У меня вот так это  в основном работает. Либо какие-то мероприятия, которые проводим мы на базе каких-то партнеров, куда партнер пригоняет аудиторию. В основном эта аудитория: собственники малого, бывает, среднего бизнеса. Мы напрямую заявляем в теме, о чем мы говорим.  Ну и, соответственно, выступления — это всегда разбор каких-то кейсов. Люди видят, проецируют на себя, им все нравится. И вот они говорят: “Давайте пообщаемся!”

Светлана Демина: Ну да, кейсы всегда самые эффективные. Так. Вот они приходят к вам и говорят: “Я хочу”.

Сергей Воскобойников: Да. “Я хочу!” — говорят. Здесь начинаю работу вести я. Давай на примерах сайта. Это, наверное, понятнее всем.

Он говорит: “Нам надо сайт”. К сожалению, очень часто фраза “нам нужен сайт” вообще ничего не несет в себе.

Светлана Демина: Ну да.

Сергей Воскобойников: Нужен сайт. Я начинаю разбираться, зачем он нам нужен. Этот кусок коммуникаций я называю стратегической сессией. В этот момент я пытаюсь разобраться в бизнесе клиента, хотя бы в первом приближении: что он хочет, какие у него средние чеки, какие у него клиенты, есть ли какие-то повторные покупки. Вся эта подноготная. Сайт все-таки стоит денег. Деньги ощутимые для бизнеса, потому что малому и среднему бизнесу всегда есть, куда деньги потратить.

Выявляем потребность. Если действительно ему нужен сайт для того, чтобы привлекать новых людей, а не просто реанимировать уже старых клиентов, либо текущих, чтобы допродать. Тогда мы говорим: “Хорошо”. Тогда давайте брифоваться будем. Отдельно.

Брифинг тоже провожу я. Бывает, что меня заменяет продюсер, если я в командировке, как сейчас. И уже конкретно по продукту, по услуге, которую я определю, что она нужна клиенту. Клиент со мной согласился. Мы начинаем брифоваться. Если это сайт, то какой, что там должно быть, какой функционал, на кого он ориентирован, когда мы хотим его запустить. Сроки, оплата, документы и всякая такая история.

Когда все сделано, бумаги подписаны, деньги пришли на счет, подключается да-брифинг. Де-брифинг необходим для того, чтобы арт-директор  вместе со мной, либо с продюсером начал строить какую-то информационную модель. Это можно назвать контентной моделью. Подготовка к этапу проектирования.

То есть, ещё более декомпозировали историю от стратегической сессии с бизнес-показателей, потом какой-то общий каркас по информации понят по сайту, а дальше начинаем уже дробить. Какая конкретная страница, какой контент на этих страницах должен быть, зачем он там нужен, почему он должен там быть. Смотрятся аналитические данные, это уже ребята с контекста помогают.

Если у клиента, к примеру, уже есть текущий сайт. Он говорит: “Я хотел бы больше продавать в онлайне”, что в принципе, наверное, правильно на сегодняшний день. Мы должны учесть поведенческий фактор людей, как они потребляют услугу, информацию на этом сайте уже сейчас. Какие есть привычки, которые стоит перенять и перенести на новый сайт.  

Все это посмотрели, проанализировали. Начинается работа по проектированию. Здесь клиент получает обязательно тайминг, который будет составлен продюсером.

Светлана Демина: А как вы определяете? По опыту предыдущему? Или как это происходит у вас?

Сергей Воскобойников: Построение тайминга?

Светлана Демина: Да.

Сергей Воскобойников: Ну, да. Прежде всего, это опыт. Здесь от этого никуда не денешься. По опыту и по загруженности агентства. Далее по типу проекта, потому что проекты бывают разного типа. Когда есть понимание объема работ и когда вообще ничего непонятно, но делать что-то надо.

Стартапы обычно этим “болеют”. 5 человек, все собственники, все чего-то хотят, у всех разные идеи. И им нужна помощь. Нужна помощь создать правильное присутствие бизнеса в интернете. Чем и занимаемся.

Тайминг оценивается командой. У нас есть дельта, которая перезакладывается на оценку от сотрудника. У сотрудников (мы сейчас тестируем и внедряем) есть определенные коэффициенты на оценку задачи. Например, у сотрудника коэффициент 1-2% всего, от его заявленного часа. Тогда мы дельту + эти проценты закладываем. А есть те, кто хуже оценивает, еще не умеет.

Светлана Демина: Есть, кто вообще не умеет оценивать.

Сергей Воскобойников: За живое, да?

Светлана Демина: Да. И все, получается, вы это перекладываете в какие-то таблицы? Чтобы это свести, весь проект.

Сергей Воскобойников: Да.

Светлана Демина: Это что, диаграмма Ганта, или что?

Сергей Воскобойников: Там всё, на самом деле. От Excel и… Сначала, как всегда, бумажка обычная A4 и карандаш. Кто что использует у нас. Вообще, все агентские проекты ведутся у нас в Active Collab.

Светлана Демина: Active Collab — это что?

Сергей Воскобойников:  Не знаю, как ее по-русски назвать. Программа, в которой можно ставить задачи и управлять проектами. Наверное, так, да: софт по управлению проектами. Таск-менеджер усовершенствованный. В котором есть ответственные, есть даты исполнения и сроки, которые заявляются на саму задачу. Комментируете, отписываетесь и так далее.

Светлана Демина: Это типа CRM, да?

Сергей Воскобойников: Ну, грубо говоря, да. Только для разработки. Где всякие проекты заводятся. Есть там ряд людей, которые присутствуют и так далее. Все это сделали. Начинается работа.

Я сейчас говорю в среднем по больнице, потому что под каждый проект вещи могут разниться. И от типа клиента. Если приходит крупный бренд, то вообще по-другому все выстраивается. Более сложно и с участием клиента в погружении в наши инструменты. Asana может ещё дополнительно использоваться и так далее.

Светлана Демина: Asana — это тоже CRM-система, да?

Сергей Воскобойников: Как бы это все не CRM-ки, это софт для управления проектами.

Светлана Демина: BPM, по-моему, называется.

Сергей Воскобойников: Может быть. Не помню, честно говоря.

Светлана Демина: Просто ты говоришь Asana, а многие слушатели могут не знать. Поэтому я и перевожу немного.

Сергей Воскобойников: Ну да, это такой вот инструментарий. Сразу те, кто будет слушать, и люди будут наверняка те, кто в теме. Я здесь говорю очень усредненно. Потому что я прекрасно понимаю, что все проекты разные, и все может строиться по-другому. В среднем, я думаю, это примерно так и происходит.

Мы работаем итерационно. Итерация — это определенный период времени, с началом и концом. В который мы обязуемся выполнить определенный объем работ. Это объем работ в начале итерации согласовывается с клиентом. Чтобы он знал, что мы делаем, в какой день мы заканчиваем работу, и когда мы ему презентуем результаты нашей работы.

Хочется, чтобы люди, которые работают с нами, чувствовали какую-то уверенность и спокойствие за то, что происходит. Чтобы они были в здравии и спокойно спали по ночам.

Светлана Демина: Сколько времени обычно на одну итерацию вы отводите?

Сергей Воскобойников: В среднем, я думаю, это неделя. Есть проекты, вот Alacatel  были — это очень большой объем. Итерация длилась 2 недели. Потому что за неделю было нереально успеть сделать. Ощутимо.

В  среднем это одна неделя. С понедельника клиент получает уже финальное письмо с тем, что делается. До этого была с ним встреча, обговорили функционал.

Например: мы отрисовываем главную страницу. Делаем сначала прототип главной и внутреннюю одну страницу о компании. Мы эту неделю работаем. В пятницу, например, приезжаем к клиенту. Либо в понедельник, потому что у клиентов тоже есть своя рабочая активность. Договариваемся о дне, в который мы приезжаем к клиенту или по скайпу проходит презентация. Презентуем работу, проведенную за неделю. Чтобы можно было объяснить, аргументировать и защитить, либо внести корректировки в ту работу, которую мы сделали. Это очень важно. Так проходит этап проектирования.

Дальше происходит этап разработки дизайна концепции. Но у нас есть такая фича, в нашем агентстве. Так как мы сетуем за образовательный подход очень серьезно —  у нас при заключении любого договора на наши услуги клиент получает сертификат (он такой физический, красивый) на 5 часов консалтинга от нас. То есть, в рамках проекта мы можем сесть, подумать и поговорить на любые интересующие клиента темы. Часто  у них бывают разные бизнесы, другие направления. Вопросы маркетинга стоят достаточно остро. И много чего непонятно. Мы в рамках этих часов стараемся клиенту объяснить. А вообще  у нас есть просто отдельная услуга консалтинга: мы консультируем бизнес на те или иные вопросы.

Светлана Демина: Эти 5 часов зависят как-то от суммы чека или нет?

Сергей Воскобойников: Нет, они всегда идут. Даже если вы заказываете какой-нибудь самый скромный контекст, этот бонус всегда будет.

Светлана Демина: Я так подозреваю, что во время этих разговоров вы допродаете еще какие-то услуги.

Сергей Воскобойников: Бывает. Но обычно это не совсем как продажа. У нас слово  “продажа” испорчено в стране.

Светлана Демина: Отличное слово, мне кажется.

Сергей Воскобойников: Оно выглядит достаточно просто. Если у клиента есть какая-то потребность, он получает компетентные ответы на свой запрос, и говорит: “А вы можете это сделать?” Мы отвечаем: “Мы можем это сделать. Мы можем всё!”

По такому же принципу разрабатывается дизайн. Тоже по итерациям. Дизайн-концепция. Утвердили, например, одну главную и одну внутреннюю, — и поехали отрисовывать следующую страницу.

Единственное, что нужно сказать. Не знаю, как у других агентств, на этапе проектирования мы рисуем скетчи внутри себя, но когда показываем прототип — это уже полноценный дизайн. То есть, в черно-белом варианте понятно, что где происходит и что будет происходить.

Если сайт даже не разукрашивать, не добавлять цветов, то им можно пользоваться. Он максимально продуманный. И на этапе проектирования какие-то корректировки, изменения вносить возможно. И даже нужно. Потому что когда мы переходим в этап дизайна, менять структуру уже запрещено. И мы не меняем никогда. Ни разу ещё не меняли. У нас, в принципе, в договоре прописано  все это. Об этом все знают. И на этапе прототипов мы сильно заморачиваемся, чтобы спроектировать, протестировать, посмотреть и так далее.

Светлана Демина: То есть, не может быть такого, что уже в верстке такой: “Ой, вы знаете, я подумал… А давайте сделаем вот так!”

Сергей Воскобойников: Нет, такого нельзя у нас сделать. Так не получится.

Светлана Демина: А что будет? Человек хочет.

Сергей Воскобойников: Если человек хочет — мы будем вести с ним разговоры, а потом как-то его…

Светлана Демина: А потом бить!

Сергей Воскобойников: У нас есть такая ссылка “Ноги в бетон”. “Увезем в лес”.

Светлана Демина: И сразу получается “мы не меняли никогда”.

Сергей Воскобойников: На самом деле, если такое происходит — это означает, что аккаунтинг не доработал.

Светлана Демина: И что будет, штраф аккаунтингу?

Сергей Воскобойников: Нет, штрафа не будет. У нас после каждого проекта есть такая процедура — ретроспектива — я думаю, она всем знакома. На которой очень детально разбирается все. Весь проект завершился, вся команда, которая участвовала, начинает диалог. Из серии вопросов:

• что мы имели на входе
• какой был клиент
• что мы знали о клиенте
• что получилось сделать и что не получилось сделать
• что мы должны сделать, чтобы наши ошибки не повторились в следующем таком же проекте
• что нужно сделать, чтобы положительные тенденции мы сохранили
• что мы можем ещё улучшить

Светлана Демина: А вот интересно. Я сейчас задам тебе такой вопрос. Он, конечно, на честность, скорее. Вот ты по собственной, 10-балльной шкале какой процент проектов завершенных оцениваешь на 10-ку?

Сергей Воскобойников: Сейчас скажу. Один.

Светлана Демина: Один.

Просто  я тоже когда смотрю в этой ретроспективе на проект и понимаю, что можно было сделать еще лучше и вот это, и вот это, и вот это. И каждый раз думаю, это только у меня такое?

Сергей Воскобойников: Здесь надо еще учитывать, что не все от нас зависит.

Светлана Демина: Ну да.

Сергей Воскобойников: Так или иначе, к сожалению. Есть вещи, которые клиенты морально не могут принимать еще. Потому что рынок формируется еще. Какие-то нововведения могут тяжело восприниматься в интерфейсах, в цветах, в логике работы каких-то фич. “Ой, нет-нет-нет, нам поконсервативнее”.

Есть определенные сферы, в которых в принципе не нужен такой заход на креативы. Мы сейчас делаем сайт для одного адвоката персональный. Там все достаточно четко и без каких-то хипстерских замыслов, рюшечек.

Светлана Демина: А где в этом всем бизнес-процессе удаленные сотрудники?

Сергей Воскобойников: Они везде могут быть. Дизайнер на этапе прототипирования уже может быть удаленным, если мы его привлекаем. Он на этапе дизайна тоже может быть, на этапе разработки. Они почти всегда у нас присутствуют — разработчики удаленные.

С дизайном тяжело, потому что должно быть умение видеть как дизайнер и думать как дизайнер,  а не просто рисовать в Photoshop. А разработчики — они, считай, почти всегда и сразу принимают  участие. Причем, у нас бывает так, что разработчики начинают (верстальщики,в частности, frontend) работать уже после утверждения прототипов черно-белых.

Мы до сих пор эту систему отлаживаем, но иногда она оправдывает себя и мы экономим, бывает, до нескольких недель. Когда прототип уже полностью сверстан, весь рабочий, в него остается только залить цвета — это достаточно быстро происходит. Нежели если бы мы шли последовательно, один этап за другим.

Светлана Демина: То есть, у вас же не получается, что дизайн — это только цвета?

Сергей Воскобойников: Да, не получается.

Светлана Демина: Дизайн кнопочек. Дизайн каких-то элементов и так далее. Это же тоже дизайн.

Сергей Воскобойников: Да, дизайн. Вот эта вся цветная жизнь — это следствие всего предыдущего. Я не разделяю этот опыт. Он абсолютно существует. Команды работают другие, и у них все получается хорошо. Но мне идеологически это не очень понятно. Когда люди начинают сразу рисовать дизайны. В таком случае я не понимаю, как они учитывают всякие поведенческие факторы, какую-то аналитику, и как они ее проверяют. Потому что цвет — он всегда отвлекает. Цвет уже может расставить акцент, позволяет что-то скрыть, что-то сделать более явным.

Вот я люблю компанию Яндекс. То, что они последние года делают. Перепроектируют, перерабатывают свои сервисы. Если зайти на Недвижимость и убрать оттуда все цвета, все сделать просто черно-белым — будет все же понятно, как этим пользоваться.

Светлана Демина: Да, согласна.

Сергей Воскобойников: У нас точно такой же принцип. В черном-белом цвете сайт уже понятен интуитивно. А цвета просто помогают. Или какие-то картинки, рендеры, что-то еще. Они помогают мозгу быстрее понять, что там. Доли секунды какие-то.

Если мы ищем квартиру в Москве — там будет вставлена картинка Кремля, например. И человек сразу поймет: “О, это Москва!” Потом еще визуально увидит, что там написано “Москва”.

А когда сразу к дизайну переходят — я не совсем это разделяю. Можно, но мы так не делаем.

Светлана Демина: А как у вас строится внутрикорпоративная культура? Есть ли у вас какие-то корпоративы, выезды, тимбилдинги? Как вы привлекаете в это удаленных сотрудников?

Сергей Воскобойников: У на есть, как минимум, два раза в год. У нас собирается весь офис. Все. Почти всех привозим. То есть, Питер.

Потому что в Питере все-таки head-офис у нас. И поэтому все едут в Питер.

По осени к нам приезжали все москвичи  и подтягивались проектные ребята, которые удаленные. Были общие собрания — митинги. Общались, опять же, на тему коммуникаций между отделами, доменами: кто что делает, кому что удобно и что неудобно , что нужно улучшать, и так далее.

Есть истории внутри каждого офиса, когда мы можем собраться в пятницу выпить вина и посмотреть кино, пообщаться. Какие-то вещи я пытаюсь проводить, когда есть время куда-то сходить. В квесты поиграть, на батутах попрыгать. Удаленные сотрудники при этом просто привлекаются и мы идем все вместе.

Я старался изначально так сделать. У нас нет понимания фрилансера как такового. Оно, в принципе, некорректно  в применении в контексте нашего агентства. Потому что у фрилансера степень ответственности достаточно низкая. Ее вообще нету, что там душой кривить. Сделал, пришел, ушел — совершенно пофигу.

Опять же, когда мы берем проектного человека, понимание фриланса стирается за счет того, что мы ведем с человеком плотное общение, объясняем, какая на нем зона ответственности, на что это влияет, если будут какие-то сложности. Он постоянно находится в общении с тимлидом. У него есть непосредственный руководитель. Они каждый день на связи.Мы стараемся сделать так, чтобы он чувствовал себя полноценным членом команды. Плюс, все эти нерабочие отношения.

Светлана Демина: А как строится мотивация сотрудников? Это оклады или это за часы оплата, или как?

Сергей Воскобойников: Люди, которые в штате — это оклады. Есть позиции, которые зависят от оклада + проценты. Это  у продюсера такая история. Есть бонусы проектные на долгих проектах для всей команды. Они получают оклад, и если проект был большой и интересный, и еще, слава Богу, получилось, то они тоже получают бонусы. Проектные люди — они все по часам, в основном. Потому что там никак по-другому.

Светлана Демина: А какие сервисы вы используете в своей работе регулярно?

Сергей Воскобойников: Ежедневно — это почта. Это Glip.com.

Светлана Демина: А что это?

Сергей Воскобойников: Это тоже мессенджер, а-ля slack. Он бесплатный.

Кстати, отступлю от темы. Я вчера узнал о том, что у slack аж 30% платных аккаунтов. Представляешь?

Светлана Демина: Нормально! Там просто история стирается через 2 недели или через неделю. Поэтому, знаешь, хочешь-не хочешь, будешь сидеть на платном аккаунте.

Сергей Воскобойников: Да-да-да. Поэтому мне больше понравился Glip. Мы сначала попробовали его на клиентах. Там были клиентские чатики, где мы общались.

Мне он нравится тем, что я могу внутри чата ставить какие-то задачи, прямо внутри. Назначать ответственного, сроки исполнения и так далее. Есть удобный календарь, там для меня удобнее иерархия поиска в целом. Как хранятся ссылки, как хранятся документы, файлы разные. Все внутри Glip. Все по папочкам, по проектно сделано. Для меня это просто удобно сделано очень.

Потом, ежедневно — это Active Collab.

Светлана Демина: Так, это что?

Сергей Воскобойников: Это а-ля CRM-системка. Где заведены все проекты, все статусы по проектам там есть.

Это Dropbox. У нас там пока что база знаний располагается, где прописаны и хранятся все наши регламенты, все чек-листы, зоны ответственности всех сотрудников (к кому с чем обращаться),  базы проектных людей, контакты всех людей и так далее. Скоро, я надеюсь, это все перекочует на сайт внутри. Но пока это там.

Что еще, что еще…

Наверное, это какой-нибудь Spotify.

Светлана Демина: Spotify?

Сергей Воскобойников: Да, музыку послушать.

Светлана Демина: А вот, ты говорил, у вас какая-то система, по которой вы общаетесь. Типа Google Hangouts.

Сергей Воскобойников: А, да. Это тоже ежедневный инструмент. Appear, называется. Appear.in — средство, позволяющее вести  через web созвоны, конференции устраивать. Там единственный нюанс, когда вы заходите, сразу вебкамера включается. Так что надо быть готовым. А потом ее можно сразу вырубить. Или сразу первым заходить на конференцию, чтобы никто не видел.

Светлана Демина: Так, а какой тайм-трекер?

Сергей Воскобойников: Hubstaff. Нам он больше всего нравится.

Светлана Демина: А финансы вы ведете в какой программе?

Сергей Воскобойников: Финансы мы ведем, как ни странно, в Excel. Есть финансовая модель, сделанная полуавтоматическая. В которой вся подноготная нашего агентства.

Сейчас мы в процессе выбора нового инструментария. Пока что мы пришли к тому, что нам проще сами написать под себя что-то. Либо дописать, кастомизировать имеющиеся решения. Пока непонятно — как.

Но в Excel уже неудобно. Слишком много всего стало. Уже костыльно это все выглядит.

Светлана Демина: А прототипы как вы составляете?

Сергей Воскобойников: Они рисуются дизайнерами, арт-директором в Fireworks. Используем InVision.

Светлана Демина: Это что?

Сергей Воскобойников: Это инструмент, в который можно загрузить исходники прототипов и сделать элементы кликабельными, например.

Для каких-то больших проектов — это Axure, как и у всех. Для динамических прототипов. Ребята используют, наверняка, Photoshop, Corel, иллюстраторы и всякие такие вещи. Но это уже к более прикладным вещам относится.

Светлана Демина: А картинки где берете?

Сергей Воскобойников: В основном, покупаем.

Светлана Демина: Где покупаете?

Сергей Воскобойников: Честно, не знаю, Свет. Я знаю, что покупаем на фотобанках. У нас в баланс вписывается успешно очень. Либо клиент покупает самостоятельно их. Как удобнее.

Мы, в принципе за то, чтобы все делать уникальное. И, например, сейчас для одного проекта можно было бы взять готовую 3D-модель, но мы с клиентом договорились, что будем отрисовывать рендер с нуля. Для достижения качества и для атмосферы всего сайта в целом.

Светлана Демина: А сколько в среднем длится разработка одностраничника, например?

Сергей Воскобойников: Одностраничник  — месяц, полтора. Это с учетом тестирования уже и всего прочего.

Светлана Демина: Сколько из этого времени уходит именно на прототип?

Сергей Воскобойников: Навскидку, в среднем 1-2 недели. Если одностраничник, то — одна неделя. И еще  неделя-две на дизайн или 2 недели на проектирование индивидуального дизайна. И еще потом остаток на разработку, неделя на багфиксы, на всякие проверки и тестирование полноценное.

Светлана Демина: Я, кстати, знаешь, что вспомнила. У нас с тобой сегодня юбилей. Facebook подсказал мне, что мы с тобой сегодня ровно 2 года дружим.

Сергей Воскобойников: Ничего себе!

Светлана Демина: Да, я тоже удивилась. Думаю, очень интересный день.

Сергей Воскобойников: Что-то Facebook больше нас знает, похоже.

Светлана Демина: А вот расскажи, где ты учишься, что читаешь. Может быть, какие-то тренинги тебе больше всего запомнились. Что-то, что произвело на тебя действительно сильное впечатление, поменяло ход действий и действительно как-то помогло тебе. Книги, тренинги, еще что-то.

Сергей Воскобойников: На тренинге я последний раз был только на ИКРЕ, на курсе “Бренд-дизайн”. Мне в целом брендинг весь интересен.

Сейчас я читаю все, что касается digital-трансформации и перехода от онлайна к оффлайну. Для меня это очень интересно.

Светлана Демина: А что ты читаешь?

Сергей Воскобойников: Слушай, а я читаю все. Грубо говоря, в гугле набираю “digital-трансформация” и читаю. В основном, это западные источники. Мне не очень нравится читать то, что есть у нас. Может быть, я ошибаюсь или я чего-то не знаю про наши ресурсы, но у нас их очень мало: Cossa, Adindex, NBC, T Journal.

Не густо. Причем все пишут примерно одно и то же. Кроме состава Adindex  и Cossa. Остальные очень перекликаются между собой.

Интересно почитать HubSpot — по сути, основатели, идеологи inbound-маркетинга. Мне нравятся они. Вчера я читал на сайте Microsoft статьи по digital-трансформации. Компанию Orange почитываю,которая тоже занимается трансформацией, разными решениями в сфере digital.

По книжкам. Мне очень понравился Тарасов “Искусство управленческой борьбы”. Для меня, он тяжело пишет. Но я его добил все-таки.  

Светлана Демина: Я сейчас прохожу 10-месячный курс у Тарасова. У меня кипит мозг.

Сергей Воскобойников: Он просто вообще дикий.

Светлана Демина: То ли он эстонский мужчина, я никак не мог понять, что он имеет в виду. То есть видно, что он говорит толковые вещи, но так тяжело. Просто через тернии.

Сергей Воскобойников: Я долго его читал. У него, вроде бы, небольшая книжка, но было очень много подходов. Чтобы все это как-то осознать, к чему-то прийти.  

Что касается книжек по бизнесу — честно говоря, я от них устал. Наверное, перечень одинаковый, как и у всех. В свое время перечитанные стратегии Bob Keane, Branson и прочие. Они как-то уже подутомили.

Я сейчас сильно подсел на чтение профильных каналов в Telegram. Мне они намного быстрее дают информацию актуальную. Особенно, по аналитике интересно всегд почитать. Что происходит. Они, конечно, молодцы. Очень нравится, что ребята с информацией работают: очень сжато, коротко и по делу. Например, интернет-аналитика Балахнина. Наверное, ты тоже читаешь. У него на канале есть интересные вещи.

А, кстати, последний курс у Балахнина я смотрел на YouTube.

Светлана Демина: Понравилось?

Сергей Воскобойников: Да. Но мне не очень комфортно воспринимать от него информацию. Иногда его как-то заносит, мне кажется. Но в целом мне понравилось то, что он говорит. Прям, огонь!

Я, например, не могу слушать Манна. Вообще не воспринимаю его.

Светлана Демина: А я его слышала только на конференциях. Вроде, ничего, бодрячком!

Сергей Воскобойников: Я вживую ни разу не видел его. Может быть, это по-другому.

Светлана Демина: Я когда отправляла тебе список вопросов — там всегда у меня в конце подкаста есть такой вопрос: “Какие два вопроса ты бы сам себе задал?” В плане, скорее, email-маркетинга, потому что мы здесь в основном говорим про рассылки, про email-маркетинг.

И ты мне этот вопрос написал: “Какой период времени требуется для  окупаемости вложений в email-маркетинг?”

Ну, раз ты себе сам такой вопрос задал, вот и отвечай.

Сергей Воскобойников: Я подозревал, что где-то подвох.

По моим ощущениям, я плотно им не занимался ни разу. Я думаю, в районе 6 месяцев окупаемость должна какая-то появляться. Но все зависит от специфики, наверное, от средних чеков и длительности сделки, жизни цикла сделки. Мне кажется, так.

Светлана Демина: Давай, я тебе такой вопрос задам: Если бы ты сам был слушателем этого подкаста, и в то же время ты как спикер этого подкаста, как гость. Какой вопрос ты бы сам себе задал для того, чтобы для других слушателей подкаст был самым эффективным и полезным?

То есть, какой вопрос тебе нужно задать, чтобы люди поняли: “Это действительно круто!”

Неважно, в рамках чего.  

Сергей Воскобойников: Если говорить о рабочих аспектах, я бы, наверное, рассказал про трансформацию.

Светлана Демина: Расскажи.

Сергей Воскобойников: Если бы начали спрашивать, почему в последнее время приходит каждый второй клиент и говорит: “У меня просили продажи. В чем дело, что происходит?”  

Светлана Демина: И в чем же дело?

Сергей Воскобойников: На самом деле, это началось с 2014-го года. По разным оценкам, это где-то июнь-июль. Дело в том, что раньше оффлайн-бизнес имел достаточно хорошую маржу. В среднем по больнице если говорить. Количество глупостей и ошибок, которые бизнес совершал — они прощались. По объективным причинам. Потому что маржа была хорошая и ошибки в маркетинг, в продвижении не так сказывались. Плюс-минус пришло 10 человек вместо 20. Окей, деньги все равно получили, собственник доволен.

Сейчас изменилось поведенческое потребление. Поведение людей изменилось принципиально из-за digital-а. Теперь люди особенно могут сравнить в 2 клика информацию, которая есть. Прийти в одну компанию, и в другую, и сказать: “Смотрите, ребята, здесь стоит 100 рублей, а здесь — 110. Боритесь за мои деньги, я выбираю только по цене сейчас.”

Они пока еще не все поняли,что завтра наступило. Дело не в кризисе. Дело в то, что люди сейчас очень тщательно, аккуратно расстаются со своими деньгами. Они думают “а кому я должен дать”. Тот, кто может объяснить ценность своей услуги и понять, как человек принимает решения, тот и будет сегодня, по сути, на коне.

Если мы вспомним, еще пару лет назад на конференциях история по стратегии принималась очень странно. Мы говорили :“Стратегия? Что это вообще такое? Зачем это надо? Это профанация.” Сегодня мы пришли к тому, что почти на каждой конференции есть отдельные блоки, в которых рассказывается про стратегии. Что с ними делать, и как с этим жить. Как они влияют, зачем нужна бренд-платформа, стратегия продвижения в digital, и так далее.

Сегодня оффлайн прежде всего должен понять, что кризис, конечно, есть. Но это не такой кризис, который перестал приводить им клиентов. Просто они не понимаю, что недостаточно раздавать листовки и пускать какую-то рекламу в никуда, которая вообще ни на кого не ориентирована, и никакого мессаджа в себе не несет. Здесь стоит задуматься о каких-то изменениях.  

Светлана Демина: И какие, в первую очередь, должны быть изменения?

Сергей Воскобойников: Я думаю, это работа со своим позиционированием и сегментация аудитории. На кого вы хотите ориентироваться, кому вы хотите продавать. Узнать, какой у них есть “инсайт”, на нашем жаргоне. Объяснять им ценность свою, доносить какую-то идею. И самое главное, чтобы наконец-то у этих людей их реклама стала осмысленной. Чтобы коммуникация не велась из пушки по воробьям, а точечно работали.

Светлана Демина: Я вчера была на одном мероприятии ленинградском. И Александр Пронин, он занимается брендингом, сказал: “Бойтесь быть всем для всех. Это самое страшное.”  

Сергей Воскобойников: О, вот я прям соглашаюсь!  

Светлана Демина: Давай тогда на этом и закончим. Спасибо тебе большое, что пришел в гости! У нас с тобой получилось, конечно, не совсем про удаленных сотрудников. Но тоже очень полезно про digital-агентства в целом.

Сергей Воскобойников: Да, спасибо, Света, за приглашение!

Светлана Демина: Спасибо тебе большое! Пока-пока!

Сергей Воскобойников: Пока!